Een van de eerste dingen die een nieuwe leidinggevende op zijn bord krijgt, is het taakbeleid: wie doet wat, en hoeveel uur staat daarvoor. Ik heb er een tijd lang in geloofd dat een goed taakbeleid vooral een kwestie was van een sluitend model. Tot ik merkte dat een verdeling die op papier perfect klopt, een team nog altijd stil kan laten staan.
Op papier klopte het
Ik kwam ooit binnen bij een team waar de werkverdeling al jaren scheef voelde. De een deed te veel, de ander leek buiten schot te blijven, en niemand kon precies uitleggen waarom. Ik bouwde er een transparant model voor: elke taak zichtbaar, elke keuze navolgbaar, ieders uren voor iedereen inzichtelijk. Eerlijk en verdedigbaar. Ik was er trots op, en terecht, dacht ik. Niemand kon nog volhouden dat het oneerlijk verdeeld was.
En toch bewoog er niets
Een half jaar later stond het team er niet wezenlijk anders bij. De klachten over uren waren minder, dat wel. Maar de energie, het meedenken, het samen verantwoordelijk voelen voor het geheel: dat was er niet bij gekomen. Ik had een eerlijke verdeling van het werk gemaakt, maar ik had geen eigenaren gemaakt. Mijn model beantwoordde de vraag “wie doet wat”, maar niet de vraag “voelen we ons samen verantwoordelijk”.
Toen viel het kwartje, en het was een ongemakkelijk kwartje. Ik had naar de cijfers gekeken alsof die de organisatie wáren. Maar de organisatie, dat zijn de mensen, niet de cijfers. Een spreadsheet kan laten zien dat het werk netjes verdeeld is; hij kan niet maken dat mensen zich eigenaar voelen van het resultaat.
De organisatie, dat zijn de mensen, niet de cijfers.
Werken aan de organisatie, niet alleen erin
Er zit een verschil tussen werken in een organisatie en werken aan een organisatie. In je werk doe je je taken: je lessen, je nakijkwerk, je overleggen. Aan je organisatie werk je pas als je meedenkt over hoe het beter kan, als je je verantwoordelijk voelt voor meer dan je eigen lesuren. Dat tweede laat zich niet afdwingen met een model. Het ontstaat als mensen deel zijn van de keuzes, en niet alleen van de uitkomst.
Dus deed ik het de volgende keer anders. Ik legde niet het kant-en-klare model op tafel, maar de vraag eronder: wat vinden wij samen belangrijk, en welke keuzes horen daarbij? De cijfers bleven, ze verdwenen niet, maar ze werden het begin van het gesprek in plaats van het eind. Het model dat we samen maakten was rommeliger dan het mijne. En het werkte beter, juist omdat het van hen was.
De les
Een organisatie is niet het organogram en niet de begroting. Het is de optelsom van of professionals eigenaarschap en verantwoordelijkheid voelen, of ze samen aan het geheel willen bouwen in plaats van alleen hun eigen deel af te draaien. Op papier kan alles kloppen en toch weinig waard zijn, zolang niemand het als van zichzelf ervaart. Sindsdien begin ik niet meer bij het model, maar bij de mensen. Het sluitende plaatje komt daarna vanzelf, en als het goed is maken ze het zelf.